Mensen in de Verlichtingsbranche: Inês Vieira Nascimento

Bedrijven worden gedefinieerd door de mensen die voor hen werken: Schréder loopt al meer dan een eeuw voorop in verlichting dankzij zijn medewerkers wereldwijd. Het hele jaar lang zetten we de mensen in de kijker die Schréder maken tot wat het is, inclusief hun carrièrepad, belangrijke projecten en hun gedachten over waar verlichting naartoe gaat.

Schréder is al tientallen jaren een echt mondiaal bedrijf. Van onze eerste uitbreiding in Frankrijk in de jaren vijftig tot de uitvinding van een geheel nieuw verlichtingssysteem voor de Kanaaltunnel en onze activiteiten in meer dan 70 landen: wij helpen wereldwijd ruimtes te creëren waarin mensen graag wonen. Onze mensen staan daarbij centraal, zoals de serie Life@Schréder laat zien.

Maar hoe zit het met het talent achter het talent? Human Resources werd vroeger over het hoofd gezien, maar het samenbrengen en behouden van de juiste mensen is een cruciaal onderdeel van het runnen van een bedrijf en bedrijven zijn zich daar steeds meer van bewust. Bedrijfswaarden, een gevoel van identiteit en het creëren van gezamenlijke doelen maken ook allemaal deel uit van HR - en zijn van vitaal belang voor familiebedrijven zoals Schréder.

Inês Vieira Nascimento kwam in maart 2019 bij Schréder na een decennium gewerkt te hebben voor internationale bedrijven die de wateren van de transitie bevaren, en is nu Chief Human Resources Officer. Ze is momenteel gevestigd in Portugal, maar brengt de meeste tijd door in het vliegtuig om te begrijpen wat Schréder wereldwijd laat werken en om samen te werken met het managementteam in Brussel.

Ik ben opgegroeid in een klein stadje in Portugal dicht bij de Spaanse grens…

Na mijn studie in Lissabon ging ik werken voor Deloitte, als consultant in belastingen en financiën, voordat ik overstapte naar een van de grootste banken in Portugal, waar ik heen en weer ging tussen HR, het beheer van hun expat- en talentmanagementprogramma's, en financiën. Uiteindelijk besefte ik dat ik een carrière in HR wilde en investeerde ik in relevante opleidingen.

Voordat ik besefte dat ik de wereld wilde zien…

Ondertussen verhuisde ik voor vier jaar naar de VS, waar ik in Tennessee woonde en werkte voor een gecombineerd nuts-/telecombedrijf. Ik was verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling, hoewel ik ook enkele projecten deed met betrekking tot functie- en compensatiestructuren. Daarna verhuisde ik naar China, naar Tianjin, waar Schréder een fabriek heeft (hoewel ik dat toen nog niet wist!) en werkte ik als zelfstandig consultant voor interculturele uitdagingen en global competency coaching. Ik wilde verhuizen terwijl mijn zoon nog een peuter was en de ervaring opdoen van wonen en werken in een land dat snel groeide en transformeerde, met een heel andere cultuur dan de "westerse wereld".

Toch riep Europa…

Ik ging een MBA doen in Spanje en kwam terug naar Portugal om te werken voor een bedrijf in de voedingsmiddelensector dat een grote transitie doormaakte. Het was een goede ervaring, maar toen ik hoorde over Schréder Hyperion en de kans kreeg om vanaf nul een team op te bouwen, greep ik die kans. Tegelijkertijd kreeg ik de mogelijkheid om HR te leiden bij Schréder Portugal, dat een geconsolideerde marktleider was en nog steeds is, wat mijn baan zeer uitdagend en toch uiterst interessant maakte.

Schréder is goed in het realiseren van potentieel…

Gedurende mijn jaren bij Schréder ben ik van HR-manager voor Portugal en Schréder Hyperion naar West-Europa gegaan, naar Group Talent Director en vervolgens Chief Human Resources Officer. Voor mijn werk moet ik heel veel reizen. Ik moet de uitdagingen van onze teams overal ter wereld begrijpen en ze zowel vanuit zakelijk als HR-oogpunt leren kennen. Ik moet ervoor zorgen dat wanneer we nadenken over een bepaald HR-initiatief, dit van toepassing is op alle realiteiten, en zo niet, wat we moeten doen om ons aan die realiteit aan te passen.

We moeten het globaal bekijken…

We stellen ook een HR-strategie voor de Group op. HR bij Schréder was traditioneel erg gedecentraliseerd en werd op lokaal niveau uitgevoerd. We moeten nadenken over hoe we onze strategieën wereldwijd op elkaar kunnen afstemmen, met respect voor de unieke cultuur van elk land, die ons zo succesvol maakt. Daarnaast moeten we onze systemen actualiseren om meer datagestuurd te worden en er tegelijkertijd voor zorgen dat we een reeks initiatieven opzetten om de ontwikkeling en groei van al onze mensen te ondersteunen.

We zitten ook in een periode van transformatie… 

Als bedrijf moeten we van een bedrijfsstrategie die gericht is op één sector naar een multisectorale aanpak, van een productgerichte strategie naar een oplossingsgerichte strategie. Om dit te ondersteunen hebben we de structuur van het HR-team veranderd, zodat we nu expertisecentra hebben en vervolgens HR-businesspartners in de regio's. We moeten verschillende gebieden versterken, waaronder talentacquisitie, employer branding, loopbaanontwikkeling, talentmanagement en interne communicatie, en tegelijkertijd werken aan onze salarisstructuur om billijkheid en concurrentievermogen te waarborgen.

We kijken naar een andere talentenpool dan tien jaar geleden…

Aan de ene kant komen de meeste medewerkers van Schréder Hyperion uit tech-bedrijven: Microsoft, Nokia, Apple, Siemens. Ze hebben nog nooit voor een verlichtingsbedrijf gewerkt. Hetzelfde geldt voor IT-medewerkers in het hele bedrijf of verkopers die zich richten op Smart Cities. Aan de andere kant is er voor de meeste van onze verkoopteams een hele verschuiving van het verkopen van producten naar het verkopen van oplossingen. We evolueren van een puur buitenverlichtingsbedrijf naar een meer op technologie gebaseerd bedrijf, wat betekent dat we ervoor moeten zorgen dat we de competenties in huis hebben om deze overgang te doorstaan, terwijl we onze werknemers autonomie, boeiende groeimogelijkheden en een leuke omgeving moeten bieden.

We hebben werknemers veel te bieden…

De nieuwe generatie werknemers wil groeien buiten het land waar ze vandaan komen, en we moeten meer doen om te profiteren van het feit dat we zo internationaal zijn. We hebben een geweldige kans voor mensen om buiten hun land te werken en dat moeten we meer doen. We moeten mensen ook helpen zich te blijven ontwikkelen. Hoewel professionele ontwikkeling uiteindelijk aan elk individu wordt overgelaten, hebben wij als bedrijf de verantwoordelijkheid om onze werknemers te ondersteunen en aan te moedigen en daarom werken wij aan een reeks ontwikkelingsinitiatieven die tegemoet kunnen komen aan de uiteenlopende behoeften en interesses van onze mensen.

Familiebedrijf is anders...

Ik heb bij veel bedrijven gewerkt en Schreder is echt uniek. Onze mensen zijn veerkrachtig, innovatief en zeer toegewijd om de klant te dienen op een manier die ik nog nooit eerder heb gezien.  We bestaan al een eeuw, we hebben twee wereldoorlogen overleefd, zijn in de jaren vijftig naar Colombia gegaan en naar Oost-Europa voor de val van de Berlijnse muur. Onze geschiedenis is rijk, en we moeten ervoor zorgen dat iedereen weet dat hij daar deel van uitmaakt.

Een prestatie waar ik trots op ben…

Is dat de Raad van Bestuur en de CEO het strategische belang van HR voor het bedrijf inzien. Talent is een van onze top drie strategische uitdagingen, en het is van cruciaal belang dat we de juiste competenties aan boord hebben om onze voortdurende overgang te beheren. De segmentoverschrijdende aanpak en het Internet of Things veranderen ons bedrijf en zetten ons echt in de schijnwerpers, en daar moeten we allemaal deel van uitmaken.

Volg Inês op LinkedIn of stuur haar een e-mail.