Personnalités éclairées : Inês Vieira Nascimento

Les entreprises se définissent par ceux et celles qui y œuvrent. Depuis plus d'un siècle, Schréder est à la pointe de l'éclairage grâce à ses équipes actives dans le monde entier. Tout au long de l'année 2022, nous braquerons les projecteurs sur celles et ceux qui font de Schréder ce qu'elle est, notamment sur leur parcours professionnel, leurs grands projets et leurs réflexions sur l'avenir de l'éclairage.
 

Schréder est une entreprise d’envergure mondiale depuis des décennies. De sa première expansion en France dans les années 50 à l’invention d’un tout nouveau système d’éclairage pour le tunnel sous la Manche, en passant par notre ancrage dans plus de 70 pays, Schréder contribue à créer des lieux où il fait bon vivre dans le monde entier. Nos collaborateurs sont au cœur de ce grand système, comme l’a montré la série Life@Schréder. 

Mais qu’en est-il du talent derrière les talents ? Les ressources humaines sont souvent négligées, mais rassembler et conserver les bonnes personnes constitue un élément clé du leadership, et les entreprises en sont de plus en plus conscientes. Les valeurs collectives, le sens de l’identité et la définition d’objectifs partagés font également partie des RH, et sont essentiels pour des entreprises familiales comme Schréder.

Inês Vieira Nascimento a rejoint Schréder en mars 2019 après avoir travaillé dix ans pour des entreprises internationales. Elle est à présent Chief Human Resources Officer. Inês est actuellement basée au Portugal, mais passe la majeure partie de son temps en déplacement pour comprendre les défis rencontrés par les équipes de Schréder à travers le monde et collaborer avec l’équipe de direction à Bruxelles.
 

J’ai grandi dans une très petite ville du Portugal, près de la frontière avec l’Espagne…

Après mes études à Lisbonne, j’ai travaillé pour Deloitte en tant que consultante en fiscalité et finances. J’ai ensuite rejoint une des plus grandes banques du Portugal, où j’ai fait des allées et venues entre les RH, la gestion des expatriés et des programmes de gestion des talents, et les finances. J’ai fini par réaliser que je voulais faire carrière dans les RH et j’ai investi dans une formation adéquate. 
 

Avant de prendre conscience que je voulais voir le monde…

Entre-temps, je suis partie vivre aux États-Unis, plus précisément dans le Tennessee, pendant quatre ans. J’y travaillais pour une entreprise de services publics et de télécommunications. J’étais responsable du développement organisationnel, même si je m’occupais aussi de projets liés aux structures d’emploi et de rémunération. Puis j’ai déménagé en Chine, à Tianjin, où Schréder a une usine, ce que j’ignorais totalement à l’époque ! J’y étais consultante indépendante pour les défis interculturels et le coaching de compétences à l’échelle mondiale. J’ai décidé de déménager alors que mon fils apprenait encore à marcher. Je voulais faire l’expérience de la vie et du travail dans un pays qui connaissait une croissance et une transformation rapides et où la culture est très différente de celle du « monde occidental ».

Mais l’Europe m’appelait…

J’ai entamé un MBA en Espagne et je suis retournée au Portugal pour travailler dans une entreprise du secteur de l’alimentation et des boissons en pleine transition. C’était une bonne expérience, mais quand j'ai entendu parler de Schréder Hyperion, et de l’opportunité de créer une équipe à partir de zéro, je l’ai saisie. Dans le même temps, je me suis vu offrir la possibilité de gérer les ressources humaines chez Schréder Portugal, qui était et est encore un leader confirmé du marché, ce qui rendait mon travail très exigeant mais extrêmement intéressant. 
 

Schréder excelle dans la réalisation du potentiel…

Au fil de mes années chez Schréder, j’ai évolué de la gestion des ressources humaines pour le Portugal et Schréder Hyperion, puis pour l’Europe de l’Ouest, à la fonction de Group Talent Director, pour finir au poste de Chief Human Resources Officer. Mon travail implique énormément de déplacements. Je dois comprendre les défis rencontrés par nos équipes à travers le monde, pour apprendre à les connaître d’un point de vue tant professionnel que RH. Je dois m’assurer que quand nous envisageons une initiative RH donnée, elle soit applicable à toutes les réalités, et si ce n’est pas le cas, déterminer comment l’ajuster à cette réalité.

Nous devons adopter une perspective mondiale…

Nous mettons également en place une stratégie RH de groupe. Chez Schréder, les RH étaient traditionnellement très décentralisées, et gérées à un niveau local. Nous devons réfléchir à la façon d’aligner nos stratégies à travers le monde, tout en respectant la culture unique de chaque pays, ce qui fait notre succès. De plus, nous devons mettre à jour nos systèmes pour qu’ils soient davantage basés sur les données et, dans le même temps, veiller à mettre en place une série d’initiatives pour soutenir le développement et l’évolution de tous nos collaborateurs. 
 

Nous sommes aussi dans une période de transformation… 

En tant qu’entreprise, nous devons évoluer d’une stratégie d’entreprise qui se concentre sur un seul secteur à une approche multisectorielle, d’une stratégie basée sur les produits à une stratégie basée sur les solutions. Pour y parvenir, nous avons modifié la structure de l’équipe RH. Nous disposons à présent de centres d’expertise, et avons des HR Business Partners dans les régions. Nous devons renforcer plusieurs domaines, comme l’acquisition de talents, l’employer branding, le développement de carrière, la gestion des talents et la communication interne, tout en améliorant notre structure salariale afin d’assurer l’équité et la compétitivité.

Nous ne recherchons pas le même type de talents qu’il y a une décennie…

D’un côté, la plupart des collaborateurs de Schréder Hyperion proviennent d’entreprises de technologie : Microsoft, Nokia, Apple, Siemens. Ils n’ont jamais travaillé pour une entreprise d’éclairage auparavant. Idem pour les collaborateurs IT de l’entreprise ou les commerciaux en charge des villes intelligentes. D’un autre côté, la plupart de nos équipes de vente doivent passer de la vente de produits à la vente de solutions, ce qui n’est pas une mince affaire. D’une simple entreprise d’éclairage extérieur, nous évoluons progressivement vers une société davantage basée sur la technologie. Nous devons par conséquent veiller à avoir les compétences requises en interne pour mener à bien cette transition, tout en offrant à nos collaborateurs une autonomie, des opportunités d’évolution stimulantes et un environnement de travail agréable.

Nous avons beaucoup à offrir à nos collaborateurs…

La nouvelle génération de collaborateurs veut s’épanouir en dehors de son pays, et nous devons tirer davantage parti de notre envergure internationale. Nous avons une formidable opportunité d’offrir à nos collaborateurs un travail en dehors de leur pays et nous devrions en profiter davantage. Nous devons également aider nos collaborateurs à évoluer en permanence. Bien que le développement professionnel appartienne en fin de compte à chaque individu, en tant qu’entreprise, nous avons la responsabilité de soutenir et d’encourager nos collaborateurs et, pour ce faire, nous travaillons à une série d’initiatives de développement qui peuvent répondre aux besoins et intérêts divers de nos collaborateurs.

Le caractère familial de l’entreprise nous rend uniques...

J’ai travaillé dans de nombreuses entreprises et Schréder est vraiment unique en son genre. Nos collaborateurs sont résilients, innovants et très déterminés à servir le client d’une façon que je n’ai jamais vue avant. Nous existons depuis un siècle, nous avons survécu à deux guerres mondiales, nous nous sommes établis en Colombie dans les années 50, et en Europe de l’Est avant la chute du Mur de Berlin. Notre histoire est riche, et nous devons veiller à ce que chaque collaborateur ait conscience d’en faire partie. 
 

Une réalisation dont je suis fière…

Le conseil d’administration et le CEO réalisent-ils l’importance stratégique des RH pour l’entreprise ? Les talents constituent un de nos trois plus grands défis stratégiques, et il est crucial que nous disposions des bonnes compétences en interne pour gérer notre transition en cours. L’approche multisectorielle ainsi que l’Internet des objets transforment notre activité et nous placent vraiment sous le feu des projecteurs, et nous devons tous en faire partie.

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