Personas en la iluminación: Inês Vieira Nascimento

Las empresas se definen por las personas que trabajan en ellas: durante más de un siglo, Schréder ha estado a la vanguardia de la iluminación gracias a sus empleados en todo el mundo. A lo largo de 2022, nos centramos en las personas que hacen de Schréder lo que es, incluida su trayectoria profesional, proyectos emblemáticos y sus pensamientos sobre el próximo rumbo de la iluminación.
 

Schréder ha sido una empresa verdaderamente internacional durante décadas. Desde nuestra primera expansión en Francia en la década de 1950 hasta la invención de un sistema de iluminación completamente nuevo para el Eurotúnel y tener actividad en más de 70 países, ayudamos a crear espacios en los que a las personas les encanta vivir en todo el mundo. Y todo gira en torno a nuestra gente, como ha mostrado la serie Life@Schréder. 

Pero, ¿qué sucede con el talento que está detrás del talento? Los Recursos Humanos se suelen pasar por alto, pero reunir y mantener a las personas adecuadas es una parte crucial en cualquier negocio, y las empresas son cada día más conscientes de ello. Los valores corporativos, un sentimiento identitario y la creación de objetivos compartidos son también tareas de RR. HH., y de vital importancia para empresas de carácter familiar como Schréder.

Inês Vieira Nascimento se incorporó a Schréder en marzo de 2019, después de una década trabajando para diferentes empresas internacionales, se encarga ahora de la dirección de Recursos Humanos. Actualmente reside en Portugal, pero pasa la mayor parte del tiempo en un avión para comprender cómo funciona Schréder en el mundo y trabajando con el equipo de dirección en Bruselas.
 

Crecí en un pequeño pueblo de Portugal, cerca de la frontera con España...

Después de estudiar en Lisboa, empecé a trabajar para Deloitte como consultora en impuestos y finanzas, antes de pasar a uno de los más grandes bancos de Portugal, donde fui cambiando entre RR. HH., ocupándome de sus programas de gestión de expatriados y talentos, y el departamento de contabilidad. Al final me di cuenta de que quería continuar mi carrera en RR. HH. e invertí en la formación que necesitaba. 
 

Antes de darme cuenta de que deseaba ver mundo...

Mientras, me mudé a EE. UU. durante cuatro años para vivir en Tennessee y trabajar para una empresa de servicios y telecomunicaciones. Fui responsable del desarrollo de la organización, aunque también hice algunos proyectos relacionados con las estructuras de trabajo y remuneración. Luego fui a China, a Tianjin, donde Schréder tiene una fábrica (aunque por aquel entonces no lo sabía) y trabajé como consultora independiente en retos interculturales y coaching para competencia global. Quería moverme mientras mi hijo era todavía un bebé y tener la experiencia de vivir y trabajar en un país que crecía y se transformaba rápidamente, con una cultura muy diferente a la del «mundo occidental».
 

Pero sentía la llamada de Europa...

Empecé haciendo un MBA en España y volví a Portugal para trabajar en una empresa del sector de alimentos y bebidas que estaba realizando una gran transición. Fue una buena experiencia, pero cuando oí hablar de Schréder Hyperion y se me presentó la oportunidad de formar un equipo desde cero, la aproveché. Al mismo tiempo, me ofrecieron dirigir RR. HH. en Schréder Portugal, que era y todavía es un líder consolidado del mercado, lo cual me planteó un gran reto, pero también hizo mi trabajo extremadamente interesante. 
 

Schréder es estupendo a la hora de dar rienda suelta al potencial...

A lo largo de mis años en Schréder, he pasado de dirigir RR. HH. en Portugal y Schréder Hyperion a Europa Occidental, a ser la directora de talento grupal, y luego directora de Recursos Humanos. Mi trabajo implica muchos, muchos viajes. Tengo que comprender los retos que afrontan nuestros equipos de todo el mundo, para conocerlos desde el punto de vista del negocio y de RR. HH. Necesito estar segura de que, cuando pensamos en determinada iniciativa de RR. HH., esta se pueda poner en práctica en todos los casos, y si no, saber qué se necesita para ajustarla a una realidad concreta.
 

Necesitamos una perspectiva global...

También estamos elaborando una estrategia de grupo de RR. HH. Los RR. HH. en Schréder han estado tradicionalmente muy descentralizados, se han realizado a nivel local. Tenemos que pensar en la forma de armonizar nuestras estrategias en todo el mundo sin dejar de respetar la cultura única de cada país, que es la clave de nuestro éxito. Además, es preciso actualizar nuestros sistemas para orientarlos más hacia los datos y, al mismo tiempo, garantizar la elaboración de una serie de iniciativas para favorecer el desarrollo y el crecimiento de nuestra gente. 
 

También estamos en un periodo de transformación… 

Como empresa, necesitamos ir de una estrategia de negocio centrada en un solo sector a un enfoque multisector, de una estrategia basada en el producto a una basada en soluciones. En este sentido, hemos cambiado la estructura del equipo de RR. HH., con lo que ahora tenemos centros de conocimiento y después tenemos socios de negocio de RR. HH. en las regiones. Tenemos que reforzar varias áreas, como la contratación de talentos, la imagen de marca como empleador, el desarrollo profesional, la gestión de talentos y la comunicación interna, trabajando al mismo tiempo sobre la estructura salarial para garantizar la equidad y la competitividad.

Nos encontramos ante una reserva de talento distinta de la de hace diez años…

Por una parte, la mayoría de los empleados de Schréder Hyperion proviene de empresas tecnológicas: Microsoft, Nokia, Apple, Siemens. Nunca habían trabajado antes para una empresa de iluminación. Y lo mismo pasa con los empleados de TI en la empresa o con los comerciales centrados en ciudades inteligentes. Por otra parte, para la mayor parte de nuestros equipos de ventas, hay un gran salto entre vender productos y vender soluciones. Estamos pasando de ser una empresa puramente de iluminación de exteriores a una empresa más tecnológica, lo que significa garantizar que disponemos internamente de las competencias para realizar esta transición mientras ofrecemos a nuestros empleados autonomía, oportunidades apasionantes para crecer y un entorno divertido.

Tenemos mucho que ofrecer a los empleados…

La nueva generación de empleados quiere crecer fuera del país en el que nacieron, y tenemos que hacer más para aprovechar el hecho de ser tan internacionales. Se nos presenta una gran oportunidad para que las personas trabajen fuera de su país, y deberíamos sacarle más partido. También tenemos que ayudar a las personas a seguir creciendo. Aunque el desarrollo profesional es al final una cuestión personal de cada uno, nosotros, como empresa, somos responsables de apoyar y alentar a nuestros empleados y, para eso, estamos trabajando en una serie de iniciativas de desarrollo capaces de satisfacer las distintas necesidades e intereses de nuestra gente.

Una empresa familiar es diferente...

He trabajado en muchas empresas y Schréder es realmente única. Nuestra gente es resiliente, innovadora y muy comprometida con el servicio al cliente de una forma que nunca he visto antes.  Llevamos en esto un siglo, hemos sobrevivido a dos guerras mundiales, fuimos a Colombia en la década de 1950 y a la Europa del Este antes de la caída del muro de Berlín. Nuestra historia es prolija, y tenemos que asegurarnos de que todo el mundo sepa que forman parte de ella. 
 

Un logro del que me siento orgullosa…

Es la junta directiva y el consejero delegado percatándose de la importancia estratégica de los RR. HH. para la empresa. El talento es uno de nuestros tres principales retos estratégicos, y es de vital importancia que tengamos las competencias adecuadas en la directiva para gestionar nuestra transición en curso. El enfoque multisegmento, así como la Internet de las cosas, está transformando nuestro negocio y poniéndonos bajo los focos, y todos necesitamos formar parte de ello.

Es posible ponerse en contacto con Inês en LinkedIn o enviarle un correo electrónico.