Menschen und Beleuchtung: Inês Vieira Nascimento

Hinter jedem Unternehmen stehen die Menschen, die dort arbeiten. Seit mehr als hundert Jahren steht Schréder dank seiner Mitarbeitenden im Bereich Beleuchtungstechnik weltweit an der Spitze. Im Laufe des Jahres 2022 werden wir uns mit den Menschen beschäftigen, die Schréder zu dem machen, was es ist, und dabei ihre Laufbahn, wichtige Projekte und ihre Gedanken zur Entwicklung der Beleuchtungstechnik unter die Lupe nehmen.
Schréder ist schon seit Jahrzehnten wirklich kosmopolitisch unterwegs. Ob mit der ersten Expansion in Frankreich in den 1950er Jahren, der Erfindung eines komplett neuen Beleuchtungssystems für den Kanaltunnel oder unseren Aktivitäten in mehr als 70 Ländern - wir tragen dazu bei, Räume zu schaffen, in denen Menschen in aller Welt gerne leben. Im Mittelpunkt von alledem stehen unsere Menschen, die wir in der Serie Life@Schréder vorstellen.
Wie sieht es aber bei den Menschen hinter den Talenten aus? Die Personalabteilung wird gerne übersehen, dabei sind die Zusammenstellung der richtigen Teams und die Kunst, die Leute zu halten, ein wesentlicher Bestandteil der Geschäftstätigkeiten. Dessen werden sich Unternehmen immer stärker bewusst. Unternehmenswerte, ein Identitätsgefühl und das Setzen gemeinsamer Ziele – auch das gehört zum Personalwesen und ist für Familienunternehmen wie Schréder von entscheidender Bedeutung.
Inês Vieira Nascimento ist seit März 2019 bei Schréder. Zuvor war sie zehn Jahre lang bei internationalen Unternehmen beschäftigt, die sich mit Wandel im weitesten Sinne befassten. Inzwischen ist sie als Chief Human Resources Officer tätig. Ihr Standort ist aktuell in Portugal. Die meiste Zeit verbringt sie allerdings im Flugzeug, um besser zu verstehen, wie Schréder weltweit funktioniert, und mit der Zusammenarbeit mit dem Managementteam in Brüssel.
Aufgewachsen bin ich in einer ganz kleinen Stadt in Portugal, in der Nähe der spanischen Grenze…
Nach meinem Studium in Lissabon habe ich als Beraterin für Steuern und Finanzen bei Deloitte angefangen. Dann führte mein Weg mich zu einer der größten Banken Portugals, wo ich zwischen HR, dem Expat-Management und Talentmanagementprogrammen sowie der Finanzabteilung hin und her gewechselt bin. Am Ende war mir klar, dass eine HR-Karriere das Richtige für mich ist, und ich habe mich entsprechend weitergebildet.
Bevor mir das klar wurde, wollte ich die Welt sehen…
Zwischenzeitlich war ich für vier Jahre in die USA gezogen. Ich lebte dort in Tennessee und arbeitete für ein Versorgungs- und Telekommunikationsunternehmen. Mein Zuständigkeitsbereich war die Organisationsentwicklung. Ich habe aber auch einige Projekte zu Arbeits- und Vergütungsstrukturen realisiert. Dann ging es weiter nach China, genauer gesagt nach Tianjin, wo sich ein Werk von Schréder befindet (was ich aber damals noch nicht wusste). Ich habe dort als unabhängige Beraterin für interkulturelle Herausforderungen und weltweites Kompetenzcoaching gearbeitet. Ich wollte die Zeit, in der mein Sohn noch klein war, nutzen und die Erfahrung machen, in einem Land zu leben und zu arbeiten, das schnell wächst und sich verändert und dessen Kultur sich so sehr von derjenigen in der westlichen Welt unterscheidet.
Dann zog es mich zurück nach Europa…
Ich habe mit einem MBA-Studium in Spanien begonnen und ging nach Portugal zurück. Dort arbeitete ich für ein Unternehmen aus der Lebensmittel- und Getränkebranche, das sich in einem umfassenden Übergangsprozess befand. Ich habe dort eine gute Zeit verbracht. Als ich aber von Schréder Hyperion erfahren habe und die Chance hatte, ein ganz neues Team aufzubauen, habe ich sie mit beiden Händen ergriffen. Zugleich bot man mir die Möglichkeit, die HR-Abteilung von Schréder Portugal zu leiten, einem damals wie heute unbestrittenen Marktführer. Das machte meine Tätigkeit zu einer echten Herausforderung und enorm interessant.
Schréder kann unglaublich gut Potenziale aktivieren…
Während meiner Zeit bei Schréder habe ich nach der HR-Leitung für Portugal und Schréder Hyperion die Leitung für Westeuropa übernommen, war dann Group Talent Director und schließlich Chief Human Resources Officer. Für meinen Job muss ich enorm viel reisen. Ich muss verstehen, mit welchen Herausforderungen unsere Teams in aller Welt konfrontiert sind, sowohl aus geschäftlicher als auch aus HR-Perspektive. Ich muss dafür sorgen, dass Ideen für bestimmte HR-Initiativen auch in der Praxis funktionieren, und anderenfalls herausfinden, wie wir das ändern können.
Wir müssen global denken…
Wir arbeiten auch an einer konzernweiten HR-Strategie. Das Personalwesen ist bei Schréder traditionell stark dezentralisiert. Die Standorte kümmern sich selbst darum. Wir müssen darüber nachdenken, wie wir unsere Strategien in aller Welt aufeinander abstimmen und dabei dennoch die kulturellen Eigenheiten der einzelnen Länder berücksichtigen können. Gerade das macht uns ja so erfolgreich. Außerdem müssen wir unsere Systeme aktualisieren, um datenorientierter zu werden, und zugleich eine Reihe von Initiativen entwickeln, die die Entwicklung und das Wachstum aller unserer Mitarbeitenden unterstützen.
Auch wir befinden uns im Wandel…
Unsere Unternehmensstrategie, die aktuell auf nur eine Branche fokussiert ist, muss zu einem sektorübergreifenden Ansatz werden, der nicht mehr auf Produkten, sondern auf Lösungen basiert. Damit wir das erreichen können, haben wir das HR-Team umstrukturiert. Es gibt jetzt neben einigen Kompetenzzentren HR-Business-Partner*innen in den jeweiligen Regionen. Wir müssen mehrere Bereiche stärken, darunter die Talentgewinnung, das Employer Branding, die Laufbahnentwicklung, das Talentmanagement und die interne Kommunikation. Zugleich müssen wir an der Gehaltsstruktur arbeiten, um Chancengleichheit und Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren.
Der Talentpool sieht heute anders aus als vor zehn Jahren…
Zum einen kommen die meisten Beschäftigten bei Schréder Hyperion von Tech-Unternehmen wie Microsoft, Nokia, Apple oder Siemens. Sie haben nie zuvor für ein Beleuchtungsunternehmen gearbeitet. Das Gleiche gilt für die IT-Spezialist*innen im Unternehmen und die Verkäufer*innen, die auf Smart Cities spezialisiert sind. Zum anderen vollzieht sich in unserem Verkaufsteam ein Wechsel vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Lösungen. Wir entwickeln uns von einem reinen Lieferanten von Außenbeleuchtung zu einem eher technologiebasierten Unternehmen. Wenn wir diesen Wandel bewältigen und den Beschäftigten zugleich Freiräume, interessante Wachstumsmöglichkeiten und ein angenehmes Umfeld bieten wollen, müssen wir intern über die richtigen Kompetenzen verfügen.
Wir haben Arbeitnehmer*innen viel zu bieten…
Die neue Generation von Arbeitnehmer*innen möchte auch über die Grenzen des eigenen Landes hinaus wachsen, und wir müssen mehr dafür tun, diese internationale Einstellung auch zu nutzen. Bei uns gibt es hervorragende Möglichkeiten, im Ausland zu arbeiten. Daraus sollten wir mehr machen. Und wir müssen die Menschen auch dabei unterstützen, weiter zu wachsen. Zwar ist natürlich jede*r Einzelne selbst für seine berufliche Entwicklung verantwortlich, aber es ist unsere Aufgabe als Unternehmen, die Beschäftigten zu unterstützen und zu ermutigen. Deshalb arbeiten wir aktuell an einer Reihe von Entwicklungsinitiativen, die auf unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen abgestimmt sind.
Familienbetriebe sind anders...
Ich habe schon für viele Unternehmen gearbeitet und Schréder ist wirklich einzigartig. Unsere Leute sind belastbar, innovativ und stark darauf fokussiert, den Kund*innen einen wirklich einmaligen Service zu bieten. Es gibt uns schon seit hundert Jahren, wir haben zwei Weltkriege überlebt, wir sind in den 1950er Jahren nach Kolumbien und noch vor dem Fall der Berliner Mauer nach Osteuropa gegangen. Wir können auf eine reiche Geschichte zurückblicken und müssen allen bewusst machen, dass sie Teil davon sind.
Auf diesen Erfolg bin ich stolz…
Dass die Geschäftsleitung und der CEO die strategische Bedeutung der Personalabteilung für das Unternehmen erkannt haben. Talente zu finden und an uns zu binden, ist eine der drei wichtigsten strategischen Herausforderungen, und wir brauchen unbedingt die richtigen Kompetenzen, um den laufenden Wandel managen zu können. Der segmentübergreifende Ansatz und das Internet der Dinge verändern unser Business und rücken uns stärker in den Mittelpunkt. Dabei müssen alle mitgenommen werden.
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